La negoziazione: il problem solving che arricchisce tutte le parti

Mai come in questo periodo della vita del mondo contemporaneo, tra guerre militari ed economiche, sentiamo ripetere la parola “negoziazione”. Bisogna negoziare sui prezzi, sui territori, sulle armi, sulla pace. Ma cosa intendiamo per negoziazione? È la stessa cosa del compromesso o c’è qualcosa di diverso?

La negoziazione è una delle strategie possibili per la gestione dei conflitti.

Negoziazione come problem solving

Una negoziazione di successo non inizia con una richiesta, né tantomeno con un ultimatum. Essa può essere vista come un processo di problem solving che ha inizio da una domanda condivisa con l’interlocutore: esiste un’alternativa alla questione al centro della nostra divergenza? (Grant, 2021). Anziché approcciare la negoziazione come una situazione da cui usciranno un perdente e un vincente, la si può concepire come un’azione volta a trovare una soluzione “terza” che arricchisce la vita di tutte le parti coinvolte (Rosenberg, 2003).

Alternative, bisogni e aspettative

Una negoziazione fruttuosa parte da un’analisi della situazione fondata su tre domande chiave da porsi prima di arrivare al colloquio con la controparte:

  1. Quali sono le mie alternative? Può essere utile porsi domande che permettano di esplorare più a fondo le soluzioni. Ad esempio: cosa penso delle alternative che ho individuato? Cosa ho a disposizione nel caso in cui non si raggiunga un accordo? È importante tenere a mente che la parte che dispone delle migliori alternative avrà più probabilità di raggiungere un accordo veramente soddisfacente (Grant, 2021); 
  2. Quali sono i miei bisogni e i limiti oltre cui non voglio andare? Qui definire la linea di fondo (bottom line) al di sotto della quale non siamo disposti a scendere, il confine che ci permetterà di ritenerci soddisfatti, il limite al di sopra del quale avremo un vantaggio (Grant, 2021);
  3. Quali sono le mie aspettative? Arrivati a questo punto, si individua un obiettivo realistico e realizzabile. Ci può aiutare la tecnica dell’obiettivo SMART: affinché un obiettivo sia raggiungibile deve essere specifico (S), misurabile (M), attendibile (A), realistico (R), inserito in un tempo esatto (T). Questo esercizio ci permetterà, durante la fase di colloquio, di puntare in alto e supportare i nostri obiettivi con argomenti realistici affinché la nostra proposta sia ragionevole (Grant, 2021). Giungere alla negoziazione con aspettative non specifiche, non misurabili, non attendibili, non realistiche e senza una visione chiara di quando vogliamo realizzarle, può pregiudicare il processo di ricerca di un accordo spingendoci verso soluzioni di compromesso.

Il ciclo della negoziazione

Un’altra tecnica fruttuosa nel campo della negoziazione prevede l’utilizzo del “ciclo della negoziazione” (Di Martino, Li Vigni, 2021). 

L’idea nasce dalla scomposizione di ogni attività di negoziazione in 5 fasi:

  1. Valuta: esplora il rapporto costi/benefici;
  2. Prepara: individua in anticipo i tuoi bisogni e quelli dell’interlocutore;
  3. Chiedi: formula la tua richiesta;
  4. Proponi: argomenta la tua proposta con dati e indicatori misurabili;
  5. Rilancia: in caso di risposta negativa, contro proponi.

Valutare

Dice Sun Tzu: “La prima regola dell’arte militare si chiama misurazione degli spazi; la seconda si chiama quantificazione; la terza calcolo numerico, la quarta comparazione, la quinta possibilità di successo” (Sun Tzu, 2021).

In questa fase, quindi, attingiamo alla nostra intelligenza razionale per considerare, in termini quanto più misurabili, il rapporto tra costi e benefici (Li Vigni, 2022).

Ecco un elenco di domande utili: Cosa accade se negozio? Cosa accade se non negozio? Quali sono i benefici? Quali sono i rischi? Quale margine realistico di negoziazione ho? Cosa posso perdere? Cosa posso guadagnare? (Di Martino, Li Vigni, 2021). 

Preparare

La fase della preparazione è quella più importante. Una negoziazione non preparata è una negoziazione già fallita. Se valutare vuol dire attingere all’intelligenza razionale, preparare significa prendersi un tempo per attivare l’Intelligenza Emotiva e individuare due componenti fondamentali: i nostri bisogni e quelli dell’interlocutore (Li Vigni, 2022). 

Come abbiamo visto nel paragrafo dedicato alla CNV, nel momento in cui le persone parlano dei loro bisogni aumentano le probabilità che i bisogni stessi siano soddisfatti (Rosenberg, 2003). 

Ad esempio ci si può chiedere: Quali sono i bisogni del contesto? Qual è la tempistica migliore per proporre la negoziazione? C’è qualcuno a cui posso chiedere consiglio? (Di Martino, Li Vigni, 2021).

Chiedere, Proporre e Rilanciare: l’ascolto attivo

Le fasi 3, 4 e 5 consistono nella negoziazione vera e propria, il colloquio. Questo è il luogo in cui proporre necessità e soluzioni, rimanendo flessibili e pronti a rilanciare.

Durante tutta questa parte del ciclo, come anche alla base dei punti 1 e 2, è decisiva la nostra capacità di ascolto attivo. Questo rappresenta l’elemento cruciale di una negoziazione, non solo inteso come ascolto del linguaggio verbale, bensì come “ascolto contestuale” (De Sario, 2016), ovvero la capacità di cogliere il quadro di insieme in cui si svolge la conversazione, anche in termini di  linguaggio non verbale e paraverbale, emozioni, setting, strumenti, elementi esterni, dinamiche del gruppo.

Cosa succede se riceviamo un rifiuto? Anche in questo caso l’ascolto attivo ci aiuta: ascoltare attentamente il messaggio dietro al “no” ci permette di capire i bisogni dell’altra persona, la quale “Quando dice no, sta dicendo che ha un bisogno che le impedisce di dire sì a quello che le stiamo chiedendo” (Rosenberg, 2003). 

Questo non vuol dire necessariamente condividere i bisogni dell’altro. 

Un bisogno nasce all’interno dell’universo di valori e della mappa cognitiva di una persona. A volte può accadere di non apprezzare quanto richiesto poiché distante o contrario ai nostri valori e ai nostri bisogni. In questo caso sarà l’empatia a permetterci di essere semplicemente presenti di fronte a ciò che l’altro sta esprimendo, osservando senza valutare e rimanendo in contatto con i nostri sentimenti e bisogni (Rosenberg, 2003) e con la nostra bottom line (Grant, 2021) che avremo individuato precedentemente. Si tratterà di fare l’esercizio di guardare la stessa questione spostandoci dal nostro punto di vista a quello dell’altro: ci apparirà una mappa più o meno complessa e i nodi delle connessioni al suo interno. Considerare il bisogno dell’altro con empatia ed ascolto attivo significa visualizzare l’architettura in cui egli lo colloca e semplicemente accettarla con rispettoso distacco. A partire da qui, potremo tornare alla negoziazione con elementi e argomenti in più e, in caso di risposta negativa, formulare un’ulteriore richiesta, creando quella sequenza di negoziazione che assomiglia ad una partita di tennis (Di Martino, Li Vigni, 2021).

Negoziazione, compromesso e mediazione

La differenza principale tra negoziazione, compromesso e mediazione risiede nel risultato atteso. Nella prima puntiamo a ottenere una soluzione “terza” che arricchisce entrambe le parti. Nel compromesso e nella mediazione, invece, l’obiettivo è trovare una via di mezzo conciliante. Questo è particolarmente evidente nei casi di conflitto in cui, come abbiamo illustrato, il compromesso è la strategia vincente quando il tempo a disposizione è poco e la posta in gioco è alta.

Se si vuole negoziare, invece, la strategia del “venirsi incontro” sarà penalizzante in quanto: 1. si accetta la posizione dell’altro senza esplorarne i motivi e i bisogni sottostanti; 2. si invia all’altro un segnale di atteggiamento accomodante non funzionale al contesto; 3. si rinuncia a trovare soluzioni creative che facciano vincere entrambi (Cavalieri, 2022). 

La mediazione tradizionale, peraltro, consiste nello studiare le questioni alla base di un conflitto e mediare senza concentrarsi sulle “connessioni umane” (Rosenberg, 2003). Addirittura, in alcuni casi, racconta Rosenberg, le parti in conflitto possono anche non trovarsi nella stessa stanza. Lo stesso afferma: “La maggior parte dei tentativi di risolvere conflitti mirano a raggiungere dei compromessi dove ognuno rinuncia a qualcosa e nessuno è soddisfatto. [La CNV] è diversa: il nostro obiettivo è quello di soddisfare pienamente i bisogni di tutti” (Rosenberg, 2003). 

Articoli simili