Donna con intelligenza emotiva

Donne leader con il cuore. E se fosse uno stereotipo?

Se il mondo fosse guidato da leader donne esisterebbero meno guerre? Avremmo economie più efficaci e sostenibili? Se ne parla molto e ho l’impressione che ci sia un’opinione diffusa per cui una donna al comando creerebbe un mondo più equo. 

E se invece anche questo fosse un bias paradossale?  

In questo articolo proverò a rispondere a questa domanda sulla base di dati quanto più oggettivi possibili. Il tema è troppo ampio e attuale per pretese esaustive, ma penso che si possano raccogliere spunti per avviare una riflessione seria. 


Cosa sappiamo sul tema delle differenze di genere nella leadership?

L’attualità delle cosiddette “soft skills” ci ha ormai insegnato che esistono due macro-modelli di leadership: una leadership consapevole che fa uso della comunicazione efficace fondata sull’intelligenza emotiva; e uno stile tradizionale basato sul controllo e l’affermazione di sé.

Nella narrazione collettiva utilizziamo il binomio maschile/femminile per rappresentare i due stili: leadership maschile connessa a un’idea di forza, azione e razionalità, e femminile legata a un archetipo di accoglienza, riflessione e prevalenza dell’emotività. 

Tecnicamente, ad oggi, non possediamo prove scientifiche che collegano la differenza di leadership al genere della persona (vedi più in basso per approfondimento e fonti). Né tantomeno al sesso biologico o all’orientamento sessuale. Abbiamo piuttosto ricerche che, seppure offrano dati ancora parziali, sembrano rimarcare che in tema di leadership, più che il genere, è la centralità della persona a fare la differenza.


Cosa ci dicono i numeri

Se prendiamo come riferimento i cosiddetti “major conflicts”, guerre nel mondo in cui perdono la vita oltre diecimila persone ogni anno, abbiamo una prevalenza di uomini leader rispetto alle donne:

  • Afghanistan – uomo
  • Myanmar – uomo
  • Yemen – uomo
  • Russia – uomo
  • Ucraina – uomo
  • Etiopia – donna

Al tempo stesso, bisogna considerare che in assoluto esistono meno donne alla guida di nazioni o con incarichi politici di leadership nel mondo. 

Il report annuale Global Gender Gap del World Economic Forum riporta per il 2021 che su circa 35.500 seggi parlamentari presenti nei 156 paesi oggetto dello studio, solo il 26,1% sono occupati da donne. In 9 paesi (Armenia, Azerbaijan, Brunei Darussalam, Papua New Guinea, Arabia Saudita, Thailandia, Vietnam e Yemen) le donne ministre sono del tutto assenti. Dall’altro lato, 10 paesi hanno conosciuto dei lunghi periodi di leadership di donne (prime ministre e presidenti) negli ultimi 50 anni: Finlandia (13 anni), Nuova Zelanda (14 anni), Gran Bretagna (14,6 anni), India (15,5 anni), Germania (15,6 anni), Filippine (15,8 anni), Norvegia (17,4 anni), Irlanda (20,8 anni), Islanda (23,5 anni) e Bangladesh (28, 6 anni). 

Secondo lo stesso report, dal lato del business, nel 2021 le donne rappresentano solo il 27% delle posizioni di leadership aziendale.

La vera domanda da porci, allora, è: laddove ci fossero più leader donna, avremmo meno guerre, meno conflitti sociali, meno disastri ambientali e aziende più produttive?

Qual è, se c’è, la differenza tra leadership maschile e leadership femminile? 


In guerra e in pace

Le epoche storiche ci forniscono contraddizioni importanti su ambo i lati del genere. Ne scelgo solo due per la loro pregnanza con il nostro tempo presente. 

Nel 1982 Margaret Thatcher, a seguito dell’occupazione argentina delle isole Falklands, volle fortemente e in prima persona una guerra ai confini del mondo che fece più di 907 morti (649 militari argentini, 255 britannici e tre civili) per un totale di 77 giorni di conflitto. Un episodio spicca per il peso della Prima Ministra (sia in senso di ruolo che di prima donna a ricoprire la carica) della Gran Bretagna nella conduzione della guerra: l’affondamento dell’incrociatore argentino Belgrano (2 maggio 1982) che fu ordinato dalla stessa Thatcher in persona e che provocò 323 vittime argentine. Per tutti gli anni successivi, anche dopo la fine del suo incarico, Thatcher ha sempre rivendicato con forza la sua scelta di procedere all’azione militare. Il successo della guerra garantì alla Prime Minister la vittoria alle elezioni successive nonostante il pessimo consenso che il suo mandato precedente aveva raccolto, soprattutto a causa dei durissimi scontri sociali provocati dal suo pugno di ferro in economia

Fu Margaret Thatcher un’eccezione che conferma la regola?



Nel 1990 , in Sudafrica, Nelson Mandela viene liberato dalla prigione in cui era privato della libertà da 27 anni a causa della sua opposizione al regime di apartheid e segregazione razziale violenta esercitato dal governo di etnia bianca contro la popolazione nera. Eletto Presidente, scelse pubblicamente di abbandonare qualunque pretesa di rivalsa sull’oppressore basata su odio e violenza e propose al contrario un percorso di perdono e riconciliazione nazionale. La stessa commissione che fu chiamata ad indagare sugli abusi perpetrati dall’oppressore bianco venne volontariamente chiamata “The Truth and Reconciliation Commission”. Testimoni della sua attività politica post liberazione lo definiscono come uomo umile e leader “compassionevole”. Nel corso di una nota intervista con Oprah Winfrey del 2000, Mandela pronunciò questa frase significativa:

“Abbiamo un tempo limitato su questa terra. Dobbiamo provare ad utilizzarlo per trasformare il nostro paese in ciò che desideriamo che sia. Perciò, dobbiamo rifiutare ogni visione negativa presente nella nostra anima, nel nostro sistema sanguigno, e focalizzare la nostra attenzione sulle cose positive. (…) Non puoi avere un impatto sulla società se non hai prima cambiato te stesso”.

Anche questa un’eccezione?



Nel business

Cosa succede a livello delle performance di aziende guidate da CEO donna rispetto a quelle guidate da CEO uomini

Se consideriamo che uno dei fattori di ricchezza di un’azienda è il trattamento economico e umano delle sue risorse, dovremmo allora rintracciare un legame diretto tra il genere del CEO e le condizioni di lavoro dei suoi dipendenti (uomini e donne). Da uno studio del 2014 di quattro ricercatori italiani dell’Institute for the Study of Labor (IZA) di Bonn sembra emergere che le donne CEO non trattano meglio i propri/le proprie dipendenti rispetto a uomini nello stesso ruolo.

Se è vero che la leadership femminile è fondata sull’empatia, dovremmo aspettarci quindi che le leader siano più attente degli uomini a cogliere le necessità delle risorse. 

In realtà, la ricerca sembra dimostrare il contrario.

Secondo lo studio dell’IZA, basato su un campione di employer e employee di aziende italiane intervistati nel corso del 2014, le donne manager tendono a ricevere salari più alti se l’azienda è guidata da una CEO donna. Le colleghe in posizioni più basse, invece, ricevono in quel caso stipendi più bassi. Viceversa, l’impatto della presenza di una leader donna sulla ripartizione dei salari maschili è di segno opposto: stipendi più bassi per manager uomini, più alti per i ruoli sottostanti.

Più che una diversa disponibilità al lato umano sembrerebbe che la differenza si gioca al livello dell’appartenenza al gruppo dominante. Donne CEO premiano donne manager ma penalizzano donne con ruoli più bassi; al tempo stesso, penalizzano uomini manager e premiano quelli con ruoli non decisionali. In altre parole, non è affatto una differenza, bensì la stessa logica di potere pregna di bias cognitivi che inverte il genere ma non cambia la sostanza.

Del resto, è proprio necessario citare l’ultimo esempio, in senso cronologico, di totale assenza di empatia da parte di un’imprenditrice italiana donna? Preferirei evitarlo, ma per metterlo agli atti (e per esigenze di SEO), sento il dovere di ricordarlo: il giorno 4 maggio 2022, in occasione di un’intervista durante un evento di PwC Italia ospitato dal giornale “Il Foglio”, la proprietaria d’azienda Elisabetta Franchi ha pronunciato la penosa affermazione: 

“Quando metti una donna in una carica importante poi non ti puoi permettere di non vederla arrivare per due anni. Quindi anche io come imprenditore spesso ho puntato su uomini (…) Io oggi le donne le ho messe ma sono “anta” (…) Se dovevano sposarsi si son già sposate. Se dovevano far figli, li hanno fatti. Se dovevano separarsi hanno fatto anche quello. “.  

Non paga, ha aggiunto: 

“Io le prendo che hanno già fatto tutti i giri di boa, così stanno lì al mio fianco e lavorano h24, questo è importante. Cosa che invece gli uomini non hanno, perché noi donne per fortuna (…) abbiamo un dovere che è quello che è nel nostro DNA (…): i figli li facciamo noi, incinto ancora no. E comunque il camino in casa lo accendiamo noi.”

Cioè. Aiuto.


Per completezza, l’articolo dell’IZA rileva anche che la performance economica di aziende guidate da donne migliora all’aumentare del numero di donne assunte.


La leadership è una questione di stile

Come dicevamo esistono due stili di leadership che per comodità tendiamo ad associare al binomio maschile/femminile. 

Non ci sono prove scientifiche che questa differenza corrisponda al genere di chi esercita la leadership. Anzi, ci sono ricerche che offrono dati sorprendenti.

Sul tema dell’intelligenza emotiva l’organizzazione internazionale Six Seconds, presente anche in Italia, è un punto di riferimento per la ricerca e la divulgazione. Un articolo di Deborah Giovannoni pubblicato nel marzo 2022 su EQ Biz, progetto di Six Seconds per promuovere le competenze di intelligenza emotiva in azienda, riporta i risultati di una recente ricerca condotta dall’organizzazione circa la differenza di genere relativa alle singole competenze dell’intelligenza emotiva

Utilizzando il database di Six Seconds, la ricerca ha analizzato gli esiti di 12.833 compilazioni del questionario Six Seconds Emotional Intelligence (SEI) Assessment, eseguite da 6.301 femmine (49,1%) e 6.532 maschi (50,9%), di età compresa tra i 18 e 76 anni ed effettuate da gennaio 2018 a dicembre 2020. 

Il modello teorico Six Seconds di intelligenza emotiva prevede la suddivisione del costrutto in otto competenze: 

  1. comprendere le emozioni
  2. riconoscere i sentieri emozionali
  3. utilizzare il pensiero sequenziale
  4. navigare le emozioni
  5. trovare la motivazione intrinseca
  6. esercitare l’ottimismo
  7. fare crescere l’empatia
  8. perseguire obiettivi nobili 

La ricerca ha calcolato la media di ciascuna competenza eseguendo più T-test per campioni indipendenti, utilizzando come predittore il genere (due livelli F e M) e come variabile dipendente di volta in volta ogni singola competenza.

Qui i risultati dell’analisi:


Ricerca Six Seconds sull differenza di genere relativa alle singole competenze dell’intelligenza emotiva

In altre parole:

“proprio laddove nel nostro immaginario stereotipico le donne rispetto agli uomini sarebbero più inclini ad empatizzare (…), il dato oggettivo mostra un punteggio di empatia più elevato nei maschi. Viceversa (…) osserviamo un punteggio più elevato delle donne proprio nella competenza dell’uso del pensiero sequenziale, che lo stereotipo inquadra invece come tratto maschile.”


Ma quindi non c’è alcuna differenza tra leader donna e leader uomini?

L’unica differenza sembra essere la persona, con la sua storia, il suo vissuto, il suo contesto, la sua personalità, la sua identità. 

“Questi dati ci offrono lo spunto per spostare la questione della differenza di genere, dalla determinazione di caratteristiche femminili e maschili al tema della centralità della persona.  Il discorso, quindi, non è più quanto quel tratto appartiene a te in quanto maschio o femmina, ma quanto una certa qualità ti identifica come individuo.”

La componente culturale legata agli stereotipi può condizionare come gli uomini e le donne esprimono e leggono le loro emozioni. Se insegniamo ai bambini che non devono piangere e alle bambine che devono essere gentili è probabile che i primi si comporteranno in modo più razionale e le seconde saranno più emotive. Può nascere da qui lo stereotipo per cui una leader donna sarebbe più accudente, mentre il leader uomo più decisionale? 

In questo senso, credere che esista una componente biologica che indirizza un genere o l’altro verso una e una sola modalità di leadership è tanto fuorviante quanto lo stereotipo per cui solo gli uomini possono fare gli ingegneri e solo le donne le infermiere. Falso il primo e falso il secondo. E gli stereotipi fanno male a tutta la società.

Sarebbe bello se ci fossero soluzioni chiare a problemi complessi, del tipo: mettiamo una donna a capo di un paese ed escludiamo il dramma della guerra dalla faccia del pianeta. Purtroppo però, come per ogni elemento che compone la nostra realtà, le semplificazioni non aiutano, anzi tendono a peggiorare lo stato del problema. Investire ed impegnarsi in un processo di cambiamento che implica tempo, conoscenza e lavoro su stessi oltre che sulle organizzazioni, è l’unica strada percorribile.

Abbiamo bisogno di più leader che utilizzino con consapevolezza la comunicazione efficace e non violenta. Che siano donne o uomini, quello è l’unico modo per arrivare al mondo equo e senza guerre che diciamo di sognare.


“In the future, there will be no female leaders. There will just be leaders.”

Sheryl Sandberg

Ringraziamenti

Ringrazio Marco D’Appollonio, Trainer Intelligenza Emotiva, Coach ICF PCC e Counselor Professionista avanzato ASPIC, e la sua rete di contatti per avermi fornito spunti e fonti indispensabili per fondare questa mia riflessione su basi quanto più obiettive.

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